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El árbol del desempeño

Muchas veces, dada nuestra posición de expertos en el mercado, somos preguntados sobre aspectos concretos del negocio y al final, después de hablar de multitud de aspectos de actualidad, ya sea sobre  la organización de las fuerzas de venta, asuntos regulatorios, legales e I+D, que están a la orden del día, acabamos resumiendo, que lo importante es adaptarse a las adversidades. Es decir, buscar fórmulas para tomar decisiones con habilidad y desarrollar instrumentos que optimicen los recursos que tenemos a nuestra disposición.

En este sentido, dado que cada vez se trabaja más en procedimientos para optimizar la fuerza de ventas en una compañía, y se utilizan términos como Key Performance Indicators (KPI) o Sales Force Effectiveness–indicadores clave para medir la efectividad de un proceso- , no puedo evitar relacionarlo con una de mis grandes pasiones: la evaluación del desempeño.

Si lo miramos con detalle, al final, todas estas herramientas son sistemas de evaluación del desempeño, en el cual se reflejan aspectos cualitativos y cuantitativos de cada uno de los procesos operativos, ya sean de marketing o ventas, y se intentan reconducir hacia un desempeño óptimo. Todo esto,  se traduce en una mejora de los resultados económicos de la empresa y en un desarrollo de las personas que lo realizan. Como puede analizarse, detrás de un proceso de optimización de fuerza de ventas se encuentra un proceso puramente de recursos humanos, capaz de orientar el desempeño de las personas hacia un mejor rendimiento.

Según Luis Illueca, Profesor y Director del Departamento de Excelencia Profesional del Centro de Estudios Garrigues: “la evaluación del desempeño es un proceso que se centra en los resultados de los empleados y trata de dar respuestas a varias preguntas claves: ¿qué está haciendo la gente? ¿En qué medida contribuye su trabajo a la consecución de objetivos? ¿Qué les aporta a ellos mismos?” Por lo tanto, conocer las respuestas a estos interrogantes es esencial para sobrevivir en un mercado tan competitivo y dinámico como el farmacéutico, y sobre todo, para orientarlas hacia un desempeño excelente y una ventaja competitiva para la organización.

El árbol del desempeño

Cuando hablamos del árbol del desempeño, tratamos de ilustrar de manera metafórica un modelo que articula todas las funciones básicas de recursos humanos (sustrato que nutre el modelo) y los dirige hacia la consecución de resultados financieros. Siguiendo esta misma idea, y para que la evaluación del desempeño (tronco que lo sustenta) tenga éxito, debe asentarse en una sólida base y cuidar el desarrollo de sus principales ramificaciones: el desarrollo de las personas y la consecución de los objetivos.

Es curioso que muchas veces afirmemos que la experiencia es nuestro mejor maestro, ya que pocas veces le hacemos caso. Podemos cometer errores y no nos cuestionamos nuestras formas de razonar, pensar o ejecutar las cosas. Nos cuesta reconocer nuestro grado de responsabilidad en los errores y cuando así sucede, no lo exponemos abiertamente.

Por ello, e independientemente de los instrumentos o herramientas que utilicemos para medir el desempeño, si queremos tener éxito, necesitamos que las personas estén en una posición favorable al cambio positivo. De esa forma, aceptarán los resultados y actuarán en consonancia para mejorar. Si una persona es consciente que “no sabe”, puede aprender; si una persona es consciente que “no puede”, puede solicitar recursos; si una persona es consciente que “no quiere”, puede esforzarse en cambiar de actitud.

A la hora de realizar una correcta evaluación del desempeño, debemos estandarizar los resultados deseados mediante indicadores conductuales observables. Estos indicadores deben ser estratégicos (orientados a resultados cuantitativos) como también de cultura y valores (valores básicos, intangibles y cualitativos). Una vez establecidos los indicadores, se buscará un estándar o criterio consensuado que defina los límites en los que queremos clasificar el continuo de puntuaciones que nos muestre el propio indicador. La finalidad es que cuando se realice la evaluación del empleado, actuemos en consonancia con las desviaciones que tengamos sobre el estándar. Dicho de otra forma, si el profesional está por debajo del estándar, debemos desarrollar un plan de acción para que mejore su desempeño; si el profesional está por encima del estándar, hay que gestionar sus expectativas e incentivar su desempeño.

Es necesario tener en cuenta que el objetivo final de cualquier proceso de evaluación es tomar decisiones en relación a los datos obtenidos y no podemos caer en la tentación de acumular datos por el simple hecho de tenerlos. Recoger este tipo de información desgasta a la organización y en mayor grado a los evaluados si no perciben su utilidad. Es por ello, que es muy importante que después de un proceso de evaluación del desempeño éste se traslade a planes de acción y programas de recompensas por el desempeño excelente, y que esas recompensas sean contingentes al resultado de la evaluación.

No cabe la menor duda que estamos ante un momento importante, ya que los profesionales deben afrontar su realidad, ser consciente de sus necesidades y aceptar los resultados. Del mismo modo, los evaluadores deben saber gestionar las expectativas de los empleados, las recompensas por objetivos si las hubiera y orientarlas hacia metas más altas. En otras palabras, el evaluador debe crear junto con el entrevistado una expectativa consensuada de desempeño futuro. Esta expectativa futura es el motor de la motivación, aquí reside el elemento motivador, siendo intrínseca a la persona.

Por otro lado, los desempeños pasados se deben recompensar de forma contingente y con cierta contigüidad temporal. En este caso, no estamos actuando sobre la motivación sino sobre las conductas pasadas, reforzándolas para que se repitan en el tiempo. A modo de resumen podríamos decir que las expectativas motivan y que la retribución refuerza.

Conclusiones

He pasado por alto muchos de los aspectos más técnicos de la evaluación del desempeño, como por ejemplo: diseño de indicadores, elaboración de escalas, entrevistas de evaluación, gestión de expectativas, planes de desarrollo e incentivos y muchos otros, con la intención de centrarme más en el concepto que en el detalle. En este sentido, debemos ser conscientes que el elemento clave es que todo surge de las personas y de las políticas de la empresa sobre ellas.
A partir de este sustrato, la evaluación del desempeño, mediante Indicadores de Desempeño (Key Performance Indicators) alinea esas políticas hacia los resultados financieros. Además, gracias a los indicadores conductuales y a los planes de acción que se ejecuten para desarrollar a las personas, emergen distintas y complejas formas de gestión, como por ejemplo: gestión del conocimiento, cuadro de mando integral, gestión por competencias, y otras tantas ramas que podrían tener cabida en este modelo.

La evaluación del desempeño es una ventaja competitiva en la media que permite conciliar los intereses de la empresa con los de los empleados. Además, permite que se asocien los resultados al desarrollo personal de los profesionales, impulsa la mejora de la comunicación dentro de la empresa, la percepción de la visión de la compañía por los empleados y crea unos cimientos sólidos sobre los que se pueden establecer procesos complejos de recursos humanos.
En definitiva, la ventaja competitiva del árbol del desempeño será real,  siempre y cuando la evaluación prevalezca más allá de las personas que la impulsaron y se instaure dentro de la cultura organizativa.