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¿QUIERES MÁS A TU PADRE
O A TU MADRE?

¿Para un director es más importante la base analítica y observacional o potenciar el talento de nuestro negocio? Aquí las claves sobre cómo conseguir un balance equitativo.

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Artículo escrito por Salvador Sicart, Director de Hays Response España

El otro día, en un Congreso con reconocidos directivos de empresas importantes, uno de ellos me hizo una pregunta de esas que te llevas a casa: “¿Tú eres más un director de personas o de números?”. Confieso que no supe cómo reaccionar y, como llevo el gen comercial incorporado, le contesté con otra pregunta: “¿A quién quieres más: a tu padre o a tu madre?”. Media sonrisa, soplido liberador y contraataque: “No, es que he leído muchos libros sobre gestión. Para mí al final sólo hay 2 tipos de director: el que gestiona a través de los KPIs y el que se fía de la gente a la que gestiona”. Prometí reflexionar sobre ello y aquí va mi conclusión.

Basar la gestión, el análisis situacional de una persona, el equipo y la unidad de negocio únicamente en la parte subjetiva conlleva inexorablemente un alto riesgo de estar condicionado por aspectos subjetivos y estacionales. Por el contrario, realizar un análisis atendiendo únicamente a los números deshumaniza cualquier conclusión a la que se pueda llegar. Pero, más importante todavía, impide el conocimiento máximo de la realidad que se está investigando.

Reflexionar sobre este tema me ha hecho crecer como gestor y entender que los líderes de hoy deben encontrar el equilibrio entre estos dos espectros. Sí, es importante entender los números, comparar tendencias, sacar ratios. Y sí, es vital conocer a las personas con las que trabajas, las que al final sacan los números. Del análisis de KPIs se ha hablado mucho, se han escrito libros, se estudian en masters y diferentes cursos de Postgrado. Pero cuando decimos que es importante conocer a las personas con las que se trabaja, ¿a qué nos referimos? En base a mi experiencia, planteo algunas pautas.

En primer lugar, igual que no se pueden tener treinta y cinco mejores amigos (y tratarlos como tales), también es imposible conocer en profundidad a todas las personas con las que trabajas. Por ello, define tu grupo, los niveles de conocimiento por cada grupo y entrena a gente de tu equipo para que lo hagan. De igual manera se hacía en la película “Cadena de favores”: si cada uno cuida a ocho o diez personas, estas sentirán que la empresa se preocupa por ellos de verdad. Y aquí radica lo más importante. De verdad. El interés debe ser genuino, no simple postureo. Si no es real, busquemos otra solución.

En segundo lugar, preguntémonos todos: “¿Qué motiva a esa persona?”. Yo he cometido decenas de errores al respecto, asumiendo motivaciones en otras personas fruto de mi imaginación y mi instinto. Error. Siempre pregunto a gestores de unidad de negocio cómo pueden saber lo que motiva a su gente. Al final, la respuesta más simple es la mejor: preguntándoselo. Si alguien sabe lo que motiva a otra persona, le dará unas pistas enormes sobre cómo gestionarla mejor. Creo que el error más común en este sentido es asumir que a mi equipo, máxime si es comercial como el mío, le motivará lo que me motiva a mí. Pregunta. Simplemente esto.

Al final, desarrollar ambas facetas tendrá múltiples ventajas. Primeramente, se entenderá mejor la situación y sabrá comunicarla a las personas involucradas de un modo asertivo que permita no focalizarse en si se ha dicho mejor o peor, sino de un modo práctico en cómo resolverla. También ayudará a retener el talento: yo quiero que mi jefe vea áreas de mejora (normalmente esto se detecta partiendo de un análisis numérico y luego se comunica), pero que tenga en cuenta cómo soy. Para que me lo comunique de una forma que me permita entenderlo, sentir cómo de importante es la solución para el bien del grupo y encontrar la mejor manera de solucionarlo.

Así que sí, señor directivo, después de mucho reflexionar, puedo afirmar con rotundidad y sin miedo a que me juzguen: “Soy un director de números y de personas. Quiero a mi padre igual que a mi madre. Quizás la relación con ellos es diferente. Igual que los principios básicos, habilidades y competencias requeridas para hacer un análisis numérico u observacional también difieren, pero ambos son importantes para mejorar la retención y el desarrollo, y potenciación del talento de nuestras compañías”.